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风生水起的海澜之家与年轻群体的咫尺天涯

时间:2022-10-28 21:06:59 | 浏览:1198

近日海澜之家官方发布消息称,集团董事长周建平之子周立宸担任海澜集团有限公司总裁,周建平仍为董事长。据公开报道及相关资料显示,周立宸出生于1988年,本科就读于清华大学金融专业,2010年毕业后前往上海工作,供职于一家专注于投资中国市场的境外

近日海澜之家官方发布消息称,集团董事长周建平之子周立宸担任海澜集团有限公司总裁,周建平仍为董事长。

据公开报道及相关资料显示,周立宸出生于1988年,本科就读于清华大学金融专业,2010年毕业后前往上海工作,供职于一家专注于投资中国市场的境外投资基金管理平台,两年后回到海澜集团总部,后担任海澜集团子公司海澜之家总经理。

周立宸加入后,海澜之家出现在大众面前的频率越来越高,出现的平台也越来越“潮”。

第一份成绩单

周立宸进入海澜集团后,率先接手了海澜的广告板块,并把广告投放重点由电视拓展到互联网。随后,周立宸在海澜之家先后接手的业务范围已经扩大到广告部、商品中心、信息中心、电子商务等部门。

曾因“海澜之家,男人的衣柜”广告语闻名的海澜之家在近几年冠名、赞助不断。除了连续三季《奔跑吧兄弟》和《最强大脑》的独家服装赞助外,海澜之家还在数月之间先后赞助《蒙面唱将》《火星情报局》,冠名《单身战争》等多档网络综艺。

对于海澜之家来说,其产品方面积极向“年轻化”靠拢,上述节目都拥有着大批年轻、固定的受众,这也符合品牌乃至集团向年轻化转型的策略。

去年4月,海澜之家还涉足IP市场,与东方梦工厂共同推出“马达加斯加”系列衍生产品。海澜之家表示,与东方梦工厂的合作将助力企业将商业的成功转化为品牌的影响力,让品牌形象更加年轻时尚、更具活力和想像力。

在FT中文对接班课题的研究中发现,富二代们迫切想对家族企业做出改变。在已经进入家族企业工作的受访者中,几乎所有人(97%)都认为公司需要作出改变。当谈到是何种改变时,59%的人想对家族企业作出“革命性的改变”。

但周立宸在品牌营销上所选择的试验田,事实上面对的仍是大浪淘沙,而不是创新突围的资源富饶之地。有分析人士指出,网综和电视综艺的红利期已过,相比于创新和衍生,中国企业更擅长于跟风,而跟风的后果则是出现大批牺牲者。综艺冠名也是如此,处于概念投资期就竞争得一塌糊涂,最终导致烧钱过度的企业陆续谢幕。

深圳金坚制衣有限公司董事长楼百金认为,服装行业市场分得很细、很专业,擅长快时尚的难做好奢侈品,擅长奢侈品不见得能做好快时尚。同理,海澜之家与年轻群体之间同样是咫尺天涯。

服装业的微笑曲线

据中国服装网统计,2016年前三季度,我国服装零售业28家上市公司实现总营收692.51亿元,其中百亿俱乐部获得两席,分别为海澜之家120.67亿元、雅戈尔105.19亿元。而平均营收规模为24.73亿元。

市场总体偏低迷,没有完全真正反弹起来,仅仅是个别在做整合运作的品牌表现不错,海澜之家是其中的佼佼者。

一位不愿透漏姓名的业内专家评论,

从上个世纪八九十年代发展起来的中国服装企业都是以生产起家,也基本都是以代工挖到了自己的第一桶金,投资生产成了他们难以割舍的情怀。

但是时代在变,现在一大批国外成功的轻资产企业表明,对于服装企业来说,价值链有一个微笑曲线,“设计和品牌、渠道与销售”是盈利能力最高的两个环节,最重要的是抓住设计和销售两大核心,至于生产,这种上游低利润的环节不妨外包出去,因为市场上有着丰富的生产制造资源。

海澜之家在这个价值链的微笑曲线上长短板是异常分明的。

北商研究院特邀专家、北京商业经济学会秘书长赖阳表示,在一线城市,国际品牌争相进驻,品牌时尚度也在增加,海澜之家发挥的空间逐渐缩小,消费者对海澜之家品牌认可度不高。

而在三四线城市,随着品牌和消费的下沉,更加关注时尚的消费者恐怕将陆续抛弃海澜之家,品牌面对的压力将越来越大。海澜之家转变形象必须在时尚设计、版型升级方面增加更大投入。

贴牌巨头

除了产品设计,周立宸的父亲周建平已经打下了一个辽阔且高效可控的江山。

海澜之家有两个特点。

一个是海澜之家自己不生产,也不参与设计,而是由供应商将自己的设计送给海澜之家筛选,选中的下订单。而且,如果两个销售季之内销不出去,供应商必须同意退货。

另一个是加盟店要交100万元加盟费,交了加盟费以后,还需要承担门店的店员工资,而且,并不需要亲自参与门店的经营管理,经营管理工作,海澜之家会让自己委派的店长来负责。海澜之家承诺,100万元加盟费会在5年之内返还。

这两个特点在业界颇受争议,支持和质疑者都大有人在。

“有人认为海澜之家压榨了供应商,自己不承担存货成本,但实际上国内众多中小服装生产商都生存在破产的边缘,对于他们来说,有庞大零售终端体系下单订货是最大的帮助,这等于是合理组合了生产资源。”一位业内人士分析。

另一方面,让加盟门店承担租金、员工成本,还要交大额保证金的做法被一些行业人士指责为“类金融”变相融资的办法。但是,也有不少服装业人士认为,海澜之家此举是很大的创新,因为二三线城市有不少这样的资源,拥有获得最佳地段的能力,拥有资金却缺乏稳妥的投资渠道,海澜之家正好整合了这些社会资本。

海澜之家的策略虽然颇受争议,但确实是根据国内实际具体情况而作的大胆创新,这种创新模式也许不能永久持续,但是到目前为止,它帮助海澜之家取得了一定的成功。

海澜之家旗下品牌及其覆盖群体

“劲敌”优衣库

2002年初,周建平循例赴国外进行市场考察,目的地择定日本。彼时,量贩式自选购衣在中国尚属生僻概念,但在日本早已实现品牌连锁化,优衣库就是其中较为知名的品牌之一。

周建平尤为欣赏优衣库的三个特点:一,衣物按性别、功能整齐分区,店铺布局一目了然;二,同一款式的衣服,提供多种配色选择,设计贴心;三,顾客自行购物,架上货品尺码齐全,试衣间充足,不再有被导购“贴身紧逼”的压力。

返程飞机上,周建平拿定主意,自己也要在中国按这个路子干。2002年9月,量贩式男装品牌“海澜之家”首个门店——南京中山北路店正式开业。

周建平并没有专门考证,自己是否是第一个将“量贩式购衣”概念引入中国的人。但对于当时的国内消费者而言,这在中国服装营销史上揭开了崭新一页。彻底告别令人头皮发麻的“导购盯梢”。

而在经营运作模式上,海澜之家并没有沿用优衣库的SPA模式(即SPA制造零售业模式,是从最初的商品策划、面料开发、生产加工、物流直至销售,所有过程全程100%控制的策略。)而是扮演了一个贴牌和打通上下游渠道的角色。

这几年,海澜之家一直把优衣库作为最主要的竞争对手,中国市场已成为优衣库跨国战略的重要“根据地”,其与海澜之家部分重叠的产品定位,以及不断重合的市场领地划分,让周建平高呼要与优衣库下战书PK。

“我提出要和优衣库PK,但同时希望一个企业不只要和竞争者PK,更有志于在这个过程中趟出一条新路,推动行业共同进步。”周建平说。

举个直观的例子,假设将北京三里屯的“门脸”优衣库旗舰店更换成海澜之家,试问当地各商家和企业能否接受?那些常常往来于此的年轻人又会作何感受?

以海澜之家目前的产品调性,这样的影响或许是灾难性的。而如果周立宸真的想要打入年轻人市场,就要尽一切努力让这个假设变得不那么“违和”。

【钛媒体作者介绍:E企咖(ID:e-qika),文/lesly】

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